IF you are a business man, you are probably saying to yourself right now: "The title of this chapter is ridiculous. I have been running my business for nineteen years; and I certainly know the answers if anybody does. The idea of anybody trying to tell me how I can eliminate fifty per cent of my business worries - it's absurd I"

Если вы деловой человек, вполне возможно, что вы скажете себе: "Название этой главы нелепо. Я занимаюсь своим делом уже девятнадцать лет, и кто, кроме меня самого, лучше знает все ответы? Мысль о том, что кто-то может научить меня, как избавиться от пятидесяти процентов беспокойства, возникающего на работе, — абсурд!"

Fair enough - I would have felt exactly the same way myself a few years ago if I had seen this title on a chapter. It promises a lot - and promises are cheap.

Это возмущение вполне справедливо — возможно, я бы чувствовал то же самое несколько лет назад, если бы прочитал название данной главы. Оно много обещает, а обещания обычно мало чего стоят.

Let's be very frank about it: maybe I won't be able to help you eliminate fifty per cent of your business worries. In the last analysis, no one can do that, except yourself. But what I can do is to show you how other people have done it - and leave the rest to you!

Давайте будем очень откровенны, может быть, я не смогу помочь вам избавиться от пятидесяти процентов беспокойства, возникающего на работе. В конце концов, никто не в состоянии сделать это, кроме вас самих. Но я могу показать вам, как это делали другие люди, — а остальное в ваших руках!

You may recall that on page 25 of this book I quoted the world-famous Dr. Alexis Carrel as saying: "Business men who do not know how to fight worry die young."

Вы, может быть, помните, что на странице 519 этой книги я цитировал слова всемирно известного Алексиса Карреля: "Деловые люди, не умеющие бороться с беспокойством, умирают молодыми".

Since worry is that serious, wouldn't you be satisfied if I could help you eliminate even ten per cent of your worries? ... Yes? ... Good! Well, I am going to show you how one business executive eliminated not fifty per cent of his worries, but seventy-five per cent of all the time he formerly spent in conferences, trying to solve business problems.

Поскольку беспокойство настолько опасно для вас, вы, наверное, будете довольны, если я помогу вам преодолеть его, хотя бы на десять процентов?.. Не правда ли? Прекрасно! Я расскажу вам об одном администраторе, который не только избавился от пятидесяти процентов беспокойства, но и сэкономил семьдесят процентов того времени, которое в прошлом он тратил на совещания, пытаясь решать деловые проблемы.

Furthermore, I am not going to tell you this story about a "Mr. Jones" or a "Mr. X" or "or a man I know in Ohio" - vague stories that you can't check up on. It concerns a very real person - Leon Shimkin, a partner and general manager of one of the foremost publishing houses in the United States: Simon and Schuster, Rockefeller Centre, New York 20, New York.

Я не собираюсь рассказывать вам о "некоем мистере Джонсе", или "мистере X", или об "одном парне, которого я знал в Огайо". Такие туманные истории нельзя проверить. Речь идет о реально существующем человеке — Леоне Шимкине — совладельце и директоре одного из крупнейших издательств в США: "Саймон энд Шустер".

Here is Leon Shimkin's experience in his own words: For fifteen years I spent almost half of every business day holding conferences, discussing problems. Should we do this or that - do nothing at all? We would get tense; twist in our chairs; walk the floor; argue and go around in circles. When night came, I would be utterly exhausted. I fully expected to go on doing this sort of thing for the rest of my life. I had been doing it for fifteen years, and it never occurred to me that there was a better way of doing it. If anyone had told me that I could eliminate three-fourths of all the time I spent in those worried conferences, and three-fourths of my nervous strain - I would have thought he was a wild-eyed, slap-happy, armchair optimist. Yet I devised a plan that did just that. I have been using this plan for eight years. It has performed wonders for my efficiency, my health, and my happiness.

Вот что Леон Шимкин рассказал о себе: "В течение пятнадцати лет почти каждый день половину рабочего времени я проводил на совещаниях. Мы занимались обсуждением проблем. Мы ломали себе головы, нужно ли делать то или это или совсем ничего не надо делать? В конце концов наши нервы были на пределе, мы ерзали в своих креслах, ходили взад и вперед, спорили и оказывались в заколдованном круге, из которого не могли найти выход. К ночи я чувствовал себя совершенно измотанным. Я считал, что так будет продолжаться всю жизнь. Я проработал таким образом пятнадцать лет, и мне никогда не приходило в голову, что существует лучший способ. Если бы кто-то сказал мне, что можно освободить три четверти времени, затрачиваемого мной на эти совещания, и на три четверти уменьшить нервное напряжение, я бы считал его кабинетным оптимистом, витающим в облаках. Однако я выработал план, который дал именно эти результаты. Я его применяю уже восемь лет. Он совершил переворот в моей жизни, я повысил свою работоспособность, обрел здоровье и счастье.

It sounds like magic - but like all magic tricks, it is extremely simple when you see how it is done.
Here is the secret: First, I immediately stopped the procedure I had been using in my conferences for fifteen years - a procedure that began with my troubled associates reciting all the details of what had gone wrong, and ending up by asking: 'What shall we do?' Second, I made a new rule - a rule that everyone who wishes to present a problem to me must first prepare and submit a memorandum answering these four questions:

Все это кажется волшебством. Но, как и все волшебные фокусы, этот метод необычайно прост, когда вы знаете, как его выполнять.
Секрет состоит в следующем. Прежде всего я немедленно изменил порядок проведения совещаний. Как правило, они начинались с подробного изложения моими удрученными помощниками недостатков нашей работы. Совещания заканчивались одним и тем же вопросом: "Что же нам делать?" Я ввел новое правило обсуждения деловых проблем. Если кто-то из сотрудников хотел представить мне проблему для обсуждения, то от него требовалось сначала подготовить записку с ответом на четыре следующих вопроса:

Question 1: What is the problem? ("In the old days we used to spend an hour or two in a worried conference without anyone's knowing specifically and concretely what the real problem was. We used to work ourselves into a lather discussing our troubles without ever troubling to write out specifically what our problem was.)

Вопрос 1: В чем заключается проблема? (В прошлом мы обычно тратили на совещаниях час или два на споры, хотя никто из нас не мог ясно сформулировать проблему. Мы спорили до хрипоты, обсуждая наши неприятности, не утруждая себя письменным изложением того, в чем конкретно заключается наша проблема.)